Ergebnisse zur Befindlichkeit gegenüber Innovation in der Schweiz!  mehr...


Zürich, 12. September 2005

Wir brauchen sinnvollere Arbeit


Eine sinnvolle Arbeit mit Funktionsgerechtigkeit würde allen, normalen und eigenständigen Menschen weitaus mehr Spass machen, bringt Befriedigung für den Einzelnen und die Leistung steigt erwiesenermassen auf Anhieb um mehr als 30%. Das viel herbeigeredete Wachstum ist kein Wunschdenken, allerdings eine Folge von wirklichkeitsgerechter Neuverteilung sowie nicht nur im Bereich Quantität, sondern auch Qualität und Nachhaltigkeit.

Gerade die schnelle Integration von neuer Kompetenz stellt heute auch in der Wirtschaft die höchsten Anforderungen an eine Organisation und wird aber andererseits am meisten vernachlässigt, mit halbwahren Modellen betrieben - die sich im übrigen weitestgehend ähnlich sind und oft nur den Namen gewechselt haben - oder teilweise anmassend dilettantisch, politisch und nicht faktisch gehandhabt.



Keine brauchbare Grundlagenforschung!?


Es gibt schlicht keine brauchbare Grundlagenforschung auf dem Gebiet, welche über allgemeine Erkenntnisse der Psychologie hinausgeht und auf Fakten basiert, die auch von den konkreten Auswirkungen her nachgewiesen werden können.

Dabei gehen zunehmend messbar auch wertvolle Erfahrungen und Kompetenzen verloren und trotzdem glauben anmassende Führer in Politik und Wirtschaft noch weiterhin, dies liege durchaus im "statistischen Mittel" und man könne sich dies ja immer noch leisten. Das dem nicht so ist, lässt sich mittlerweile für immer mehr Menschen anhand der effektiven Lebensqualität ablesen.

Schneller Wechsel kann also nur effizient bewerkstelligt werden, wenn die Teamstrukturen laufend - ohne grösseren Aufwand - dem Wechsel angepasst werden können und dazu konkret messbare Grundlagen existieren, welche die heutigen Mittel bei weitem überragen. Warum sich Firmen und die Politik mit faulen Kompromissen zufrieden geben, wenn sie längst das Optimum haben könnten, ist die letzte Frage, die wir zu beantworten und zu klären haben. In jeder Organisation muss man sich aber wirklich darüber klar werden, ob man einfach den heutigen Zustand möglichst lange erhalten möchte oder bereit ist, sich für eine schnelle Weiterentwicklung zu öffnen.

Die fehlenden, faktischen Grundlagen wurden erstmals in einem unabhängigen Forschungsprojekt von einem Forscherteam in über 30 Mannjahren aufgrund einer Erfindung des Schweizer Physikers Dr. Peter Meier aus Zürich erarbeitet. Sie stehen einer offenen Fachwelt jederzeit zur Verfügung und wir laden alle interessierten Kreise dazu ein, in einem Wettbewerb mit gleich langen Spiessen und gleichen Möglichkeiten unsere Thesen in konkreten und persönlich relevanten Anwendungen zu testen. Zur beliebigen, unpersönlichen Diskussion in "Peer Groups" stehen wir aber nicht zur Verfügung.

Für Firmen steht ausserdem neben den Grundlagen ein ausgearbeitetes Vorgehen für den praktischen Einsatz bereits seit längerem zur Verfügung, denn es wurde uns auch klar, dass mit den Grundlagen alleine in der heutigen Wissenschaftswelt nichts geschehen würde.

• Das beschriebene Vorgehen beruht auf SPO, der sukzessiven strategischen Verflechtung von PE Personal- und OE Organisationsentwicklung. Dabei ermöglichen die EDV-gestützten Erhebungsmethoden unserer Partnerorganisation - dem BGI Institut in Zürich - eine kostengünstige Erhebung der erforderlichen Basisdaten für konkrete, zielgerichtete PE/OE-Massnahmen. 

• Vom ersten Schritt an ist beim APS®-Vorgehen Widerstandsvermeidung (im Hinblick auf die Übernahme von Selbstverantwortung für das Gelingen der angestrebten Optimierung) und -überwindung durch Authentizität und offene Mitarbeiterbeteiligung vorgesehen. So verändern sich Arbeits- und Motivationsstrukturen bereits in der Analysephase, denn Mitarbeiter tragen Veränderungsprozesse, nicht Konzepte und Pläne.

• Dadurch ergibt sich sowohl vom Zeitaufwand, als auch von den Kosten her eine erhebliche Reduktion gegenüber üblichen OE/PE-Verfahren und wegen der kompromisslosen Mitbeteiligung sogar noch eine Qualitätsverbesserung insbesondere im Hinblick auf die langfristige Perspektive. Der Schlüssel ist die mit APS® mögliche, wirklichkeitsnahe Modellierung und Verflechtung von Personal- und Organisationsentwicklung zu einem strategisch nachhaltig sinnvollen Ganzen, das auf Menschen basiert und trotzdem flexibel mit neuen Zusammensetzungen z.B. von Teams umgehen kann. 

• Durch die von uns mit APS® zu schaffenden OE/PE-Schnittstellen wird das vorhandene Know-how vor Ort optimal verfügbar strukturiert und in relevante Bereiche weitermultipliziert. Das entscheidende Fundament für eine lernende Organisation mit Möglichkeiten für TQM - Total Quality Management und Redesign der Zusammenarbeit mit Rechtzeitig Projekt-Orientiertem Kompetenzaustausch RPOK© ist damit gelegt. 

• Dort, wo Probleme entstehen, liegen auch die Lösungen. Unsere Kompetenz besteht nun darin, diese situativ, intuitiv und geistesgegenwärtig sowie den Beteiligten gerecht werdend zu finden und nicht allgemeine Patentrezepte zu geben. Dabei helfen wir natürlich mit, die Umsetzung der Lösung möglichst unter Berücksichtigung der konstruktiven Aspekte einer Unternehmenskultur zu moderieren. 

• In grösseren Organisationen beginnen wir sofort mit der Selektion und Ausbildung von Multiplikatoren in der Organisation, damit diese mittelfristig den Veränderungsprozess weitgehendst übernehmen können. Als Berater und GU haben wir uns also sehr bald zurückzunehmen, denn Sie sollen nicht von uns abhängig sein. Unsere Kompetenz liegt in der Struktur- und Potential-Analyse und in der Synthese nachhaltig sinnvoller Rahmenbedingungen und Wachstumsvisionen. Dazu gehören u.a. konkrete Leitbilder, sowie die Moderation kritischer Prozesse, insbesondere der Minimierung von, das Unternehmen gefährdende, Widerständen.

• Dabei geht es insbesondere um die Hemmungen und Vertrauensmängel, welche Betroffene haben, um mit ihrem ganzen Potential Beteiligte und Mitverantwortliche zu werden. Weil dies heute weitgehend im Zusammenhang mit Vorurteilen, traditionellen Konditionierungen und Traumas steht, gehören insbesondere der persönliche Umgang und die Behandlung von Traumas, Flow Team Leadership und neue, gehirngerechte Lerntechniken genauso zum Programm, wie der effektive Umgang mit modernen Team- und Group-Systemen. So entstehen auf neuen Grundlagen höchst effiziente Arbeitsplattformen, welche die bisher für natürlich gehaltenen Begrenzungen aufheben und positive Weiterentwicklungen möglich machen. Es könnte manchen Konzern veranlassen, solche Abteilungen dann nicht zu schliessen oder daraus selbständige, überlebensfähige Spin-Offs zu machen. 

• Es geht immer wieder darum, die angestrebten Unternehmensqualitäten in Verbindung mit den menschlich angestrebten Qualitäten zu bringen und sie in diesem Zusammenhang so plausibel und akzeptierbar wie möglich zu machen. Dabei muss man auch akzeptieren, dass der Bezug von der Wirklichkeit der Mitarbeiter her ein Redesign der Unternehmensziele mit sich bringen kann. 

• Wir arbeiten mit persönlicher Integrität und engagiert für stabile Strukturanpassung, indem wir die vorherrschenden Systeme mit Redesign und nicht Reengineering dem Potential der Betroffenen anpassen oder notfalls auch Neueinstellungen oder Entlassungen vorschlagen, wo keine andere Lösung möglich ist.

• Wir leben das, was wir Kunden beibringen wollen in unseren Netzwerken vor. Wir verstehen es auch, rein mentale Lustbefriedigung als treibende Kraft mit den wahren Voraussetzungen für Synergie und Lebenserfüllung zu transformieren. Es muss also dem Auftraggeber auch klar sein, dass wir keine Anführer von trendigen Lustbewegungen sind und versteckte Absichten schonungslos transparent machen. 

• Unser gemeinsamer Vertrag - mit diesem hier dargestellten Inhalt - beruht darauf, dass beide Seiten messbare Ergebnisse erzielen wollen und dies mit aller notwendiger Konsequenz und hoffentlich Rückendeckung durch Besitzer, Aktionäre, Vorstand und Topmanagement.

• Das Konzept "Know-how vor Ort sinnvoll zu integrieren" und zu ergänzen, gibt uns die Bescheidenheit, eigene Vorurteile zu überwinden und den, im zu beratenden Betrieb vorhandenen Human Ressourcen die ihnen gerecht werdende Bedeutung zu geben. Damit versetzen wir die betreuten Mitarbeiter in die Lage, im Interesse des gemeinsamen Zieles optimale, massgeschneiderte Lösungen anzustreben, selbst Widerstände zu erkennen, transparent zu machen und mitzuhelfen, sie zu überwinden, anstatt sie als Anlass für Mobbing, Frust und suboptimale Kompromisslösungen zu nehmen. 

• Das Risiko dieses Ansatzes ist natürlich, dass eine Organisation nicht mehr personen-neutral bleibt und nicht mehr jeder Mitarbeiter beliebig zu ersetzen ist. Anders ausgedrückt ist das Vorgehen bei gewissen Kreisen auch schonungslos mit einem Machtverlust verbunden, was diese natürlich nicht offen zugeben, oder erst wenn das Versagen offensichtlich geworden ist. Dem wollen wir vorbeugen! 

• Grundvoraussetzung für die Umsetzbarkeit dieser impliziten (zwischen den Zeilen angedeuteten) Grundsätze ist, dass all diejenigen, welche über Macht verfügen, diese nur auf Grund transparent gemachter Optimierungskriterien einsetzen. Es ist dabei
   
  a) zu erkennen, dass und wie die Machtverhältnisse die Optimierung des mentalen Minimum/Maximum beziehungsweise des objektiven/subjektiven Verhaltens der Mitarbeiter bestimmen und begrenzen.
   
  b) der mögliche Verbesserungs- und Redesign Prozess des Optimierungskriteriums im Unternehmen selbst zuzulassen. Keine Macht der Welt ist legitimiert, Verbesserungen aufzuhalten!
  

Wenn Sie die Details weniger Interessieren, Sie aber etwas über die grösseren Zusammenhänge zu fragen haben, so lesen Sie bitte hier weiter...

Förderung und Forderung nach Transparenz und Offenheit



Wer hier die Transparenz in Bezug auf die effektive Optimierung mit Rhetorik, Anregung zu Mobbing, hinterhältigem Lobbying oder zur Frönung seiner Eigeninteressen verschleiert, schadet dem Ganzen und muss entsprechend ermahnt und wenn nötig bestraft werden können.

Diese Voraussetzung bedingen wir uns für unsere Arbeit ausdrücklich aus. In einem schlechten Humansystem ist das Optimierungskriterium chaotisch oder basiert einzig auf konkreten Zahlenwerten und subjektiven Beurteilungen, die von niemandem wirklich auszumachen sind und deshalb auch von niemandem verantwortet werden können. Solcherart organisierte Menschen sind im Kollektiv nicht lernfähig; sie werden von der Umwelt und den inneren Machtspielen nach einer zufällig erscheinenden Dynamik fremdbestimmt.

Hier muss mit geradezu kriminalistischen Methoden der Grund des Übels, beziehungsweise der Knackpunkt für eine mögliche Verbesserung gefunden werden, will man die Menschen nicht einfach dem Schicksal fehlgeleiteter Strukturen überlassen.

Der klassische Irrtum moderner Organisationstheorien


Er besteht darin, alles als eine Frage der materiellen Ressourcen, der für die Arbeit notwendigen Energien und der Information und Kommunikation zu verstehen. Aktuelle Unworte, wie Menschenmaterial, Menschenware, Stellenprozente etc. spiegeln diese Tendenz in der verwendeten Sprache. Dieses naive Unternehmensverständnis übersieht die menschlichen Wirklichkeiten, sowie die ungeheure Bedeutung der bewussten und unbewussten Organisationsstrukturen und -kulturen. Was gegen Aussen hin mit geschickter Psychopolitik im Marketing für die Massen zu funktionieren scheint, funktioniert mit den Individuen innerhalb des Betriebes mit der gleichen Philosophie und Psychologie nur bedingt. 

Dies ist auf einen Kategoriefehler im Denken der Vordenker zurückzuführen, deren Halbwahrheiten bisher und seit gut 2'400 Jahren unwidersprochen geblieben sind. 

Lediglich in der exakten Wissenschaft, in der Technik, der Physik oder Mathematik, ist der Fehler soweit aufgefallen, dass entsprechend gehandelt wurde, um den Fortschritt nicht zu behindern. So wurde das industrielle Zeitalter überhaupt möglich gemacht.

Was Rhetorik und Kommunikation nicht bringt?


Weil heute aber Rhetorik und Kommunikation einen übermässig hohen Stellenwert bekommen hat, konvergiert Wissensarbeit nicht mehr wünschenswert und Firmen stellen fest, dass mit Schönrede alleine zwar Börsenkurse beeinflusst werden, doch keine Probleme nachhaltig und sinnvoll für alle Beteiligten und Betroffenen zu lösen sind.

Die vielen, schlechten Beispiele der vielen sogenannt charismatischen Gallionsfiguren und Kommunikationspäpste - also der grossen Abzocker - führte nur dazu, dass jeder 3. es normal findet, die eigene Firma zu bestehlen. 

Mit Sicherheit sollten wir uns solche Egoisten nicht als Vorbilder für unsere Jugend wählen, den Preis dafür werden wir nicht mehr bezahlen können. 

In China wächst gerade eine neue, extrem egoistische Führungselite heran, welche jeden Respekt vor der Schöpfung verloren hat und weder Rücksicht auf Mensch, noch Natur oder Ressourcen nehmen; die Hauptsache ist, man kann ein Foto seines neuesten BMW's oder Mercedes seinen "lieben Verwandten und armen Eltern" auf dem Land schicken. Wir können dies als Gegenreaktion zu über 70 Jahren Kommunismus erneut arrogant belächeln und damit entschuldigen oder endlich Zeichen setzen.

Im Augenblick jedoch freuen wir uns aber im Westen noch über steigende Umsätze in wachsenden Märkten und merken nicht, dass Autos keine Autos kaufen können. 

In einer Kasinowirtschaft mag dies alles zwar kurzfristig immer noch funktionieren, doch werden die Folgen insgesamt auch für die "Bank" und die "Spieler" immer globaler und katastrophaler, wenn nicht mit neuen Grundlagen entschieden und gehandelt wird.

Wir brauchen Masstäbe - und zwar schnell!


Wir brauchen wieder gesellschaftlich akzeptierte und nicht manipulierbare Masstäbe, um heutige und kommende Probleme noch lösen zu können. Deren Outsourcen an immer grössere Personenkreise führt jedenfalls nachweislich immer weniger zu Lösungen, dafür zu immer mehr faulen Kompromissen und den sich daraus zwangsläufig ergebenden neuen Problemen. Diese werden zudem meist von denen geschaffen, die sich für deren Lösung stark machen oder dies zumindest vorzugeben scheinen.

Was haben Sie davon?


Nach der Durchführung unserer Prozesschritte hat eine Organisation oder ein Unternehmen sein Humansystem operationalisiert und verfügt über weit mehr als beispielsweise neue, funktionale Stellenbeschreibungen. Konkret wird damit folgendes möglich:

• Anstellung und Einarbeitung mit erheblichen Einsparungen möglich. 

• Neue Mitarbeiter fühlen sich von Anfang an ernst genommen, sie wissen, auf was für ein Netzwerk sie sich einlassen. 

• Beim Ausscheiden eines Mitarbeiters ist die Lücke, die er hinterlässt, genau definiert und es können aus Fehlern die Lehren für seinen Ersatz gezogen werden. 

• Sitzungen können auf Grund der anstehenden Prioritäten und Aufgaben und der darin vorhandenen Human Ressourcen viel gezielter geplant und durchgeführt werden. 

• Man spart viel Zeit oder kann die vorhandene Zeit besser nutzen.

• Anhand von entsprechender Traktandierung werden die Resultate sofort konkret und das Protokoll für die spätere Erfolgskontrolle verwendbar.

• Strukturanpassungen werden sowohl aus Sicht des Unternehmens und der einzelnen Mitarbeiter überschaubar, da sowohl die Stellenbeschreibungen, die Definitionen der Verantwortlichkeiten, die personenbezogenen und die funktionalen Aspekte nach der gleichen Methode und mit den gleichen Instrumenten durchgeführt werden. 

• Die meisten solcher Anpassungen können nach einer entsprechenden Qualifikation durch einen Mitarbeiter im Unternehmen selbst durchgeführt werden. Dabei stehen verschiedene computerunterstützte Methoden zur Verfügung, der Aufwand je Mitarbeiter beläuft sich netto auf etwa CHF 150.--. Die Systemimplementierung erfolgt nach branchenüblichen Ansätzen.

Offerte für die Durchführung der 10 Prozesschritte


Um die bereits erwähnten Prozesschritte erfolgreich durchzuführen, braucht es eine Projektgruppe bestehend, unsererseits aus zwei qualifizierten Beratern sowie auf Seite des Unternehmens den Verantwortlichen der betreffenden Gruppe und dessen direkten Vorgesetzten. In dieser Projektgruppe muss Einigkeit über das Vorgehen gemäss Einleitung herrschen. 

Darauf aufbauend müssen die 10 Prozesschritte der funktionellen Gruppe (geordnetes Beziehungsnetz von Mitarbeitern, in denen die internen Beziehungen intensiver sind als die externen; ein Ganzes, das mehr als die Summe der Teile ist) verbindlich von der Zusammensetzung und der Zielsetzung her festgelegt werden. 

Der erforderliche Aufwand hängt von der Anzahl Gruppen ab und kann mit unseren Checklisten im allgemeinen in einer eintägigen Arbeitssitzung erledigt werden. Die Abrechnung erfolgt nach Aufwand und beträgt gegenwärtig CHF 2'500.-je Beratertag. Sie sehen, auch hier legen wir Wert auf Transparenz und Fairness. Natürlich arbeiten wir deshalb auch mit Modellen für eine Mitbeteiligung am Erfolg oder auch Misserfolg, sofern wir unsere Funktion nicht mit Integrität wahrgenommen haben.

 

Einstieg mit dem K17Q18-Frühwarnsystem


In diesem Schritt geht es um die Projektinitialisierung bei den Mitarbeitern, die wir gemeinsam mit dem Gruppenleiter und dem oben definierten Projektteam durchführen. Zur Abstimmung der gemeinsam durchzuführenden Veranstaltung treffen wir uns mit den dafür vorgesehenen Vorgesetzten um 10.00 Uhr zwecks Koordination. Nach einem gemeinsamen Mittagessen findet die Projektinitialisierung mit den Mitarbeitern von 14.00 bis 15.00 Uhr statt. Dabei werden die Beteiligten mit dem Projektziel und dann im ersten Schritt mit den sieben Grundsatzfragen zu ihrer persönlichen Beurteilung des Unternehmens konfrontiert. Einige Vorgesetzte werden dabei beispielgebend diese Fragen, laut denkend, beantworten. Der Konferenz- oder Schulungsraum sollte über einen Beamer mit Anschlusskabel für Laptops/PCs sowie einen Hellraumprojektor verfügen. In dieser Phase der Befindlichkeitsdiagnose in Bezug auf das Unternehmen, könnte es auch sinnvoll sein, die Lebenspartner der Beteiligten mit einzubeziehen.

Dieses Vorgehen unterscheidet sich grundsätzlich von allen anonymen Klimaanalysen und Personalbefragungen am Markt, deren wahre Absichten oft im Verborgenen bleiben und deren Anonymität meist nicht besonders gewahrt bleibt und bleiben kann, oft auch mit negativen Folgen für die Mitarbeiter bei anstehenden Entlassungen oder Lohnrunden. Dies wird niemand zugeben, ist aber leider trotzdem üblich und ethisch und moralisch abzulehnen.

Damit sind solche Vorgehensweisen immer als fragwürdig zu betrachten, weil mittlerweile kaum mehr ehrliche Antworten gegeben werden und somit das Verbesserungspotential äusserst gering ist und möglicherweise in die völlig falsche Richtung weist. Von Früherkennung von Problemen kann keine Rede sein. Selbst Reihenuntersuchungen mit solchen psychologischen Machwerken bringen kaum rechtzeitige Einsichten und Handlungsanweisungen, weden aber sehr oft eingesetzt.

Die Auswertungen zeigen eine sehr allgemeine, beliebige und emotionale Ausrichtung im "politisch korrekten" Rahmen, ohne zu tatsächlich messbaren Massnahmen oder Verbesserungen zu führen. Kunstvolle Schwatz- und Schwarzkunst ohne vertretbaren, wissenschaftlichen Hintergrund. 

Unsere Auswertung ist jedoch direkt mit den entsprechend massgeblichen Systemqualitäten korreliert. So ist es dann auch unsere Aufgabe, bis zum nächsten Prozessschritt die Antworten so zu analysieren, dass daraus die praktisch wirklich erforderlichen PE/OE-Massnahmen gemeinsam erarbeitet werden. Dabei bauen wir immer auf den vorhandenen Instrumenten auf und integrieren Personal- und interne Ausbildungsverantwortliche möglichst in diesen Prozess. 



Strategie und Umsetzung


Dabei verfolgen wir die oben beschriebene SPO-Strategie, der sukzessiven strategischen Verflechtung von PE Personal- und OE Organisationsentwicklung auf das grundsätzlich angestrebte Ziel hin. Es finden dabei überhaupt keine "Psychologisierung" oder Relativierung und Umdeutung der Antworten und noch weniger eine Schuldzuweisung statt, es geht einzig um Aufgabenerfüllung mit Lösungen.

Präsentation der K17Q18-Analyse


Mit der Präsentation der K17Q18-Analyse verfolgen wir das Ziel, aus Betroffenen Beteiligte zu machen. Konkret mündet das in die Aufgabenstellung an alle Beteiligten nach unserer Checkliste ihre Grundtätigkeiten, Aufgaben und Funktionen zu formulieren und aufzulisten.

Um diese Aufgabe auf unser Ziel hin engagiert durchführen zu können, werden wir allen Beteiligten ein ganzheitliches Modell zur grundsätzlichen Funktionalisierung eines beliebigen Humansystems (Mitarbeiter, Partnerschaft, Team, Organisation, Kultur) vorstellen. Mit der Einsicht in die Konsequenzen der Analyse und der Kenntnis dieses Funktionsmodells werden sich bereits konstruktive Verbesserungen der Arbeits- und Motivationsstrukturen ergeben.

Der Aufwand für diese Präsentation beträgt ½ Tag. 



Ein Fallbeispiel


Die Antworten auf 7 Grundsatzfragen zur persönlichen Befindlichkeit bei der Einschätzung des Unternehmens ergab folgendes Resultat. Der festgestellte Einsatz im Unternehmen für die 8 Systemqualitäten Q1-8 beträgt aus Sicht der Mitarbeiter:

(Alle Angaben in Promille der verfügbaren Aufmerksamkeit)

bedeutet eine überdurchschnittliche Aufmerksamkeit in Bezug auf den Mittelwert MW.

Negative Zahlen weisen auf ein Fehlverhalten des Unternehmens in diesem Bereich hin. Dies deutet auf die Notwendigkeit von Massnahmen hin. Dabei ist die Rangordnung dem Betreffenden nicht als Fehler anzulasten, sondern im Gegenteil. Wer mit seiner Befindlichkeit so auf Fehlentwicklungen hinweist, nimmt seine Verantwortung in der ihm/ihr möglichen Form wahr. 

Das Frühwarnsystem besorgt mit den Q1-8 Werten die wertfreie Umsetzung in für alle notwendige und sinnvolle OE- und PE-Massnahmen.

Mit dem Wissen um die Q1-8 können Mitarbeiter lernen, ohne Abwehrmechanismen und Sündenböcke erfolgreich mit ihrem besten Potential im Hinblick auf Lösungen und Aufgabenerfüllung (E1) zusammen zu arbeiten.

Somit werden sinnlose Diskussionen in toten Feldern durch die Wertschätzung lebendiger Seinszustände (E2) ersetzt. Die Wirkungsansprüche werden sinnvoll und wertschöpfend zur Geltung gebracht. 

Dazu ist aber eben zunächst die Aufmerksamkeit auf die Systemqualitäten Q1-8, statt auf eigensinnige Anliegen und Meinungen erforderlich:

Zuordnung der Grundtätigkeiten


In einem persönlichen Gespräch werden mit jedem Mitarbeiter die Konsequenzen seiner Unternehmensdiagnose und die Liste seiner Grundtätigkeiten zwecks funktioneller Identifikation geführt. Diese Gespräche dauern etwa ½ Stunden/Mitarbeiter und werden nach Aufwand verrechnet. In diesem Schritt geht es um den Gewissenhaften Einsatz des vorhandenen Verfügungswissens (E3) sowie um die Fokussierung auf echte 1-zu-1 Beziehungen im Team.

Vervollständigung der 36 Unternehmensfelder

In jedem der funktionellen Teams geht es nach einer Analyse der Gespräche und unseren erfassten Daten darum, die offenen der 36 Unternehmensfelder zu komplettieren. Dazu ist mit jeder Gruppe eine Arbeitssitzung von ½ Tag erforderlich. Daraus resultiert eine erste Optimierung des Unternehmens, beziehungsweise der funktionellen Integration der Mitarbeiter aus der Sicht der ganzheitlichen Funktions- und Aufgabenerfüllung.

Beim gleichen Anlass wird auch eine eindeutige Zuordnung der Verantwortung, der Stellvertretung und der Mithilfe mit der Forderung zur verbindlichen Übernahme dieser Pflichten festgelegt. Dies erfolgt primär aus den bisherigen Gewohnheiten und Ansprüchen, sowie der fachlichen Qualifikation und der hierarchischen Position heraus. 

Eventuelle Fehlbesetzungen können so ohne "Gesichtsverlust" mittelfristig korrigiert werden, was meist für beide Seiten von Vorteil ist, vor allem bei Kadermitarbeitern.

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Ein paar Fragen, die sich Ihnen sicher auch noch aufdrängen



Zurecht mag sich Ihnen nun vor der Entscheidung die Frage stellen, warum ausgerechnet Sie und Ihr Unternehmen mit einer neuen Wissenschaft experimentieren sollten. Nun, die Antworten liegen eigentlich auf der Hand.

Zunächst gibt es schlicht keinen anderen Ausweg aus dem aktuellen Dilemma, weil die Arbeit in den klassischen, an unseren Hochschulen zelebrierten Geister- und Geisteswissenschaften nicht getan wurde und eine Kultur vorherrscht, welche nun mit aller Gewalt bis hin zum Betrug versucht, für die falschen Theorien in den Neurowissenschaften eine Bestätigung zu konstruieren und damit den Menschen nach ihrem Bilde neu zu erschaffen versucht. Was dabei herauskommt, ist oftmals nicht mehr, als Menschen mit gesundem Menschenverstand längst wissen und erfahren konnten und im negativen Sinn, dass die Instrumente zur Psychopolitik noch weiter verfeinert werden.

Die falschen Impulse mit Genmanipulationen in jeglicher Form, bei Lebensmitteln und beim Menschen sind allerdings längst gegeben und als völlig normal akzeptiert und statt die Schöpfung zu verstehen, spielen wir lieber Gott und glauben damit irgend ein Problem zu lösen, schaffen aber als Zauberlehrlinge nachweislich mehr neue Probleme, als wir alte mit den neuen Methoden lösen können. Lassen Sie sich nicht durch die medial hochgespielten Erfolgsgeschichten blenden, es geht um wirklich viel Geld und dafür sind alle Mittel recht, auch Ihr Tod!



Sie haben bereits gute Instrumente im Human Ressourcen Management?


Wir möchten hier nochmals betonen, dass Applied Personal Science APS® kein neues oder zusätzliches Instrument ist, sondern eine wissenschaftliche Grundlage zum Verständnis realer Humansysteme von ihren Wirkungen her.

Dabei handelt es sich um Modelle von höchst möglicher Komplexität und dem Anspruch, jedem Menschen gerecht zu werden. Dies ist mit philosophischer oder psychologischer Simplifizierung nicht möglich, auch wenn es, wie Sand am Meer, Produkte mit entsprechendem Anspruch auf dem Markt gibt. Die USA waren in diesem Bereich während mehr als 60 Jahren bereits sehr erfolgreiche Vermarkter von allerhand Psychoschrott in dieser Richtung und das Top Management vor allem in Europa hat brav jeden Trend aufgenommen und möglichst global durchgespielt. Das hat zu laufend neuen Übungen geführt, ohne wirklich dem Mensch als Individuum näher zu kommen, viel eher wurden Menschen rücksichtslos zur Manipuliermasse der Gewinnoptimierung.



Das Problem falscher Welt- und Menschenbilder


Dieser Zynismus der Abzocker und Versagerräte ist die wahre Ursache für die weitgehende Sinn- und Orientierungslosigkeit, welche zunehmend zu sozialen Unruhen führt, bis hin zu Selbstmordterror mit Massakern und Amokläufen.

Hingehen fehlt heute nahezu überall nach wie vor eine wirkliche Führung mit vorbildlicher Überzeugung oder gar handfesten Beweisen, einfach weil Menschen mit diesen Werten nicht zur Führung zugelassen werden.

Durch die Zementierung der Trennung zwischen Privat- und Geschäftsleben war zudem die Schizophrenie vieler Menschen vorprogrammiert und so steht einer Unternehmung auch nie die volle Kompetenz und Leistungsfähigkeit Ihrer Mitarbeiter zur Verfügung, welche ein mehr ganzheitlicher Ansatz durchaus erschliessen kann.

In Zeiten, wo es scheinbar keinen Mangel an Fachkräften gibt und Arbeitslosigkeit das wichtigste Thema von Politikern ist, kann man zynischerweise davon ausgehen, dass die Human Ressourcen nicht ausgehen, weil ja genügend Menschen einen Job suchen.



Teurer und sinnloser Staatsaktivismus


Leider beinhaltet dies meist mit grossem Aufwand betriebenen, sinnlosen Staatsaktivismus letztlich auf Kosten der Betroffenen und der Unternehmen gleichermassen, wenn für eine Stelle dort über 200 Bewerbungen eingehen und nahezu keine Person den Anforderungen wirklich nahe kommt. Stellen Sie sich also vor, wenn nicht nur Firmen mit diesem neuen Ansatz arbeiten, sondern auch die Vermittler und die Arbeitsämter? Würden da nicht alle gewinnen und entstünden nicht völlig neue Geschäftsmöglichkeiten auch für Menschen am Rand der Gesellschaft? Damit liessen sich auch schnell und einfach Teams für bestimmte Aufgaben zusammenstellen und man könnte lebenserfüllende Plattformen schaffen.

Doch unser falsches Welt und Menschenbild führt dazu, dass wir auf immer mehr Controlling mit immer weniger Flexibilität noch richtig reagieren und genügend mitdenken, um offensichtlichen Unsinn und Schaden an der Substanz zu vermeiden - das nennt man dann postnormal und "politisch korrekt" Reformstau.


Warum lernt man nicht aus der Geschichte?


Die jüngste Managementgeschichte ist voll von Versagerräten und Abzocker Manager mit goldenen Fallschirmen, die ihre Schiffe zwar als Schönwetterkapitäne auf flachem Wasser auf Kosten der Substanz führten und den starken Wellengang und Eisberge wie der Kapitän der Titanic nicht sehen wollten und sogar den Offizieren die Feldstecher verboten haben, um die Passagiere nicht zu beunruhigen. Im Ballsaal und in der VIP-Lounge hatte es sich dann allerdings sehr schnell ausgetanzt. Doch von Verantwortlichkeit keine Spur, wo sich doch auch das Recht beliebig beugen lässt und alles nur eine Frage von Verträgen und Preisen ist. 

Dank beliebig gemachten Verfassungen ist also auch vom Rechtssystem keine Einstellungsänderung in der Praxis zu erwarten und neue Gesetze schaffen wiederum neue Lücken, seien es nun Basel II oder der berühmte Sarbanes-Oxley Act. Diese Regeln sind eigentlich nur im vorherrschenden, zumeist hirnlosen Aktivismus entstandene Schadensbegrenzungen ohne zuverlässige Grundlagen und absolut kein wirklicher Schutz für Geldgeber oder Aktionäre.

Leider haben die Verantwortlichen und Überlebenden bei den vorherrschenden Denkmodellen trotz Tausenden von "Toten" immer gleich wieder neue Opferstöcke zur Betreuung erhalten. Der mediale Wert eines "Führers" wird eben immer noch höher eingeschätzt, als seine tatsächliche Leistung und das muss sich ändern, sollen die Wissenschaft, die Politik und die Völker dieser Erde nicht den Bach runter gehen. 

Wirtschaft und Kunst waren immer schon eine brisante Mischung und immer kunstvollere, virtuellere und abgehobenere Wirtschaft macht letztlich kaputt, wofür sie einst gedacht war. Den Völkern als Konsumenten das Leben zu erleichtern und wirkliche Probleme auch im Zusammenleben zu Lösen.

Ein krasses Beispiel - die sinnlose Mobilitätsindustrie


Die von uns früher ebenfalls oft betreute Autoindustrie baut gewissenlos völlig sinnlose Autos mit 500 und mehr PS Leistung, hohem Schadstoffausstoss und horrendem Benzinverbrauch, ohne sich grundsätzliche Gedanken zur Beschäftigungslage von Menschen, zum Verkehr mit Schwerpunkt im Individualverkehr zu machen und über sinnlose Mobilität als reiner Spassfaktor einer dekadenten Elite nachzudenken. Dafür baut kaum jemand wirklich intelligente Kleinwagen, die "man" und die Umwelt sich leisten können. Einziges ernsthaftes, positives Serien-Beispiel ist der Nummer 2 Konzern der Welt - Toyota mit seinem Modell Prius. Welche Hersteller, haben heute sonst noch konkrete Modelle in Ihrer Palette, die innovativ mit der Energie umgehen? Wie viele bieten aber 8, 10 oder 12 Zylinder, 6 Liter-Hubraum-Motoren an, wie sie im 2. Weltkrieg bestenfalls in Jagdflugzeugen oder Panzern noch üblich waren? Zweifelsohne fasziniert uns ein schöner Sportwagen aus Maranello, auch wenn Autos nicht mehr zu unseren Leidenschaften gehören, doch gleich wie beim Kyoto-Protokoll muss ja jemand auch tatsächlich mit dem Umdenken beginnen.

Gewissenlose Manager haben jahrzehntelang beliebig angeblich dem Trend des Marktes gehorchend - welchen sie meist selbst geschaffen haben - das letzte aus dieser Industrie herausgequetscht, die in den besten Zeiten in Deutschland jeden 4. Mitarbeiter beschäftigt hat. Man rechne angesichts von heute inoffiziellen 7 Mio. Arbeitslosen, wie weit die soziale Verantwortung für Menschen tatsächlich ging? Kennen Sie also heute noch eine Marke, die von sich behauptet, Sie einfach, sicher, ohne Ablenkungen vom Wesentlichen, sparsam, preisgünstig, schnell und bequem von A nach B zu bringen? Und, ist dies angesichts immer besserer, elektronischer Kommunikationsmittel überhaupt noch sinnvoll, weite Reisen zu unternehmen, nur um ein paar nette Worte zu wechseln und auf Geschäftskosten gut zu Trinken und zu Essen?

Ist es sinnvoll, drei Stunden in grossen Ballungszentren der Wirtschaft im Stau zu stehen, die man vorher mit dem Flugzeug in einer Stunde erreicht hat? Nun fragen Sie sich sicher, was dies alles mit Ihnen zu tun hat?

Hand aufs Herz, haben Sie sich schon einmal Gedanken zu all diesen Fragen gemacht und sind zu einem eigenen Schluss gekommen, den Sie auch Ihren Kindern und deren Kindern gegenüber rechtfertigen können? Auch wenn Ihr Unternehmen aber die Welt nicht verändern kann und will, Sie tun es trotzdem, wenn Sie damit beginnen, Ihre Mitarbeiter aufgrund neuer Denkmodellen zunächst im Umgang untereinander besser zu schulen und diese das Erlernte auf ihr Umfeld übertragen. Neue Einsichten können nämlich nur reifen, wenn es dafür nachweisliche Grundlagen gibt, die nicht manipulierbar sind.

Das Ziel ist Redesign und nicht Reengineering


Ein Vergleich mit strategischem Controlling, Balanced Scorecard, Benchmarking und wie die Methoden sonst noch heissen mögen, drängt sich also hier überhaupt nicht auf. Diese Methoden werden höchstens durch den Einsatz von APS® sinnvoll und tatsächlich messbar verbessert, damit sie auch den Menschen in Ihrer Organisation gerecht werden. 

Wir sprechen deshalb auch bewusst nicht über "Soft Skills" oder "Unterbewusstsein" - wo wir etwas nicht verstehen - und über "Hard Skills", wo wir glauben eine Leistung messen zu können; wie etwa den Umsatz oder den Return on Investment oder was sonst noch "politisch korrekt" ist.

Erstellen individueller Stellenbeschreibungen und entsprechender Verantwortungsbereiche


Unsere Analysen sind die messbare Grundlage auch für die sogenannten "Softfaktoren" oder was der Psychologe abwertend als "Unterbewusstsein" beschreibt und worüber er aber die beliebig gewordene Macht haben möchte.

Wir machen Betroffene hingegen zu selbstbewussten Beteiligten und erschliessen damit neue Potentiale für Ihr Unternehmen oder Ihre Organisation. Nach heutigem Wissensstand gibt es dafür keine Alternativen, als das Chaos amerikanischer Zustände bei der Bewältigung sehr realer Krisen, wo der Mangel an Wirklichkeitsbezug brutal zum Ausdruck gekommen ist. 

Unterstützen können wir eine positivere Einstellung und Entwicklung mit unseren bewährten, klassischen Stellenbewertungen und mit unserem System aus automatisch erstellbaren Stellenbeschreibungen neuester Prägung, das bei Abgängen und Neuzugängen die Teamstrukturen insgesamt im Hinblick auf die Komplettierung der 36 Unternehmensfelder optimiert.

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