Kennzahlen im Personalwesen

Vergeblich warten hiesige Personalentwickler auf die deutsche Übersetzung des amerikanischen Balanced-Scorecard-Grundlagenwerks von Kirkpatrick oder auf eine ähnlich fundierte Abhandlung aus unserem Kulturkreis. Die unzureichende wissenschaftliche Information über Balanced Scorecard im Allgemeinen und im Personalwesen im Besonderen mag ihre Gründe haben. Einer liegt sicher darin, dass die Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument in Deutschland nicht weit verbreitet ist. Das strategische Steuerungsverfahren verbreitete sich in Deutschland erst Mitte bis Ende der 90er Jahre. Dementsprechend liegen wenig Projekte und Studien darüber vor. Die Arbeit von Egli & Lüthi ist hier eher die Ausnahme - zudem eine aus der Schweiz. Selbst wenn einzelne Projekte gestartet wurden - wie etwa bei der Siemens AG oder der Alba AG - verwundert die mangelhafte Informationslage nicht. Eine aussagekräftige Balanced Scorecard muss für jedes Unternehmen neu definiert werden. Dies mag ein zweiter Grund des Informationsmangels sein, denn der Prozess setzt umfangreiche Massnahmen der Organisationsentwicklung voraus, was entsprechend kostenintensiv ist. So dürften Informationen über kausale Zusammenhänge sowie die konkret verwendeten Kennzahlen eines Unternehmens aus Wettbewerbsgründen ein Betriebsgeheimnis bleiben.

Nach dem Ansatz der Balanced Scorecard beziehen sich harte Erfolgsfaktoren auf den Geldwert und weiche Erfolgsfaktoren auf den sozialen Hintergrund, der diesen Geldwert generiert

Empirische

Empirische Zaubereien

Nach dem Ansatz der Balanced Scorecard beziehen sich harte Erfolgsfaktoren auf den Geldwert und weiche Erfolgsfaktoren auf den sozialen Hintergrund, der diesen Geldwert generiert. Im zweiten Fall werden - im empirischen Sinn - harte Indikatoren erhoben, die jedoch - im betriebswirtschaftlichen Sinn - weiche Werte repräsentieren. Dies sagt noch nichts über die verwendeten Methoden aus. Kennzahlen zu sozialen Phänomenen sind mit jenen sozialwissenschaftlichen Methoden zu erheben, die dem Gegenstand angemessen sind. Das heisst, es können gleichermassen quantitative (z.B. standardisierter Fragebogen) wie qualitative Erhebungsinstrumente (z.B. Leitfadeninterview) eingesetzt werden. Allerdings zielt die Erhebung in jedem Fall darauf ab, eine Zahl hervorzubringen. Balanced Scorecard lehnt sich hier der sozialwissenschaftlichen Auslegung an, menschliche Qualitäten seien definierbar, beobachtbar und damit auch mess- und überprüfbar. Das Steuerungsinstrument nimmt aber insofern eine Mittlerposition zu qualitativ-konstruktivistischen Ansätzen und Methoden ein, als es explizit die subjektiven Perspektiven der Akteure berücksichtigt. Dies drückt sich etwa in Kennzahlen über Zufriedenheiten von Kunden und Mitarbeitern aus. Für das Personalwesen erweist sich der theoretische Ansatz der Balanced Scorecard aus vier Gründen als besonders bedeutsam. Erstens lehnt es sich mit diesem Steuerungsinstrument eng an die strategischen Unternehmensziele an - was gerade Kennzeichen eines innovativen Personalmanagements ist. Durch Balanced Scorecard wird die Personalabteilung direkt aufgefordert, ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu definieren und dazu in Beziehung zu setzen. Zweitens berücksichtigt die Personalauswahl, -entwicklung und -beurteilung zu einem erheblichen Teil jene erfolgsversprechenden Fähigkeiten, die in der Kompetenzdebatte unter den Begriffen "Sozialkompetenz" oder "Soft-Skills" subsumiert werden.

Diesbezügliche Personalkennzahlen bringen Mitarbeiterqualitäten auf den Punkt, welche die Grundlage des Unternehmenserfolgs bilden. Weiterhin geben Kennzahlen aus dem Personalwesen Auskunft über die Entwicklung der Mitarbeiter durch Führungs- und Bildungsprozesse und über die dazugehörigen Qualitätsstandards. Sie belegen also nicht nur drittens das Ergebnis betrieblicher Bildung an den Mitarbeitern, sondern auch viertens die Bedingungen, die zu diesem Ergebnis führen. Diese genannten Qualitäten sind nun durchaus messbar, und aus Steuerungsgründen ist es mehr als sinnvoll, sie - trotz gewisser Unschärfen - messbar zu gestalten. Denn nur, was messbar ist, kann auch gesteuert werden. Um Missverständnissen vorzubeugen: Dieses Theorem widerspricht monokausalem oder vulgär-empiristischem Denken. Es regt eher dazu an, die Erhebungs- und Bewertungsproblematiken exakt zu berücksichtigen. Ob als Bewertung externer Dozenten oder als Zahl hausintern qualifizierter Führungskräfte, Kennzahlen im Personalwesen beziehen sich gleichermassen auf subjektive Einschätzungen und objektive Standards der betrieblichen Lern- und Entwicklungsperspektive. So quantifiziert etwa die BfG Bank den finanziellen Wert von Verkaufstrainings, indem sie Verhaltensänderungen der Mitarbeiter dokumentiert. Sie beziehen sich auf die neun Faktoren "Verhalten im Team", "Kommunikation mit Kunden", "verkäuferisches Verhalten", "Entscheiden", "Initiative", "Abwicklungsqualität", "Arbeitseffizienz", "Kundenorientierung" und "Fachkompetenz". In die Leistungsmessungen gehen Selbst- und Fremdbeurteilungen ein. Der finanzielle Nutzen wird anschliessend anhand der Leistungssteigerungen sowie der Personal- und Trainingskosten berechnet. Einen ähnlichen Kosten-Nutzen-Ansatz bietet die Analysemethode von Schmidt, Hunter & Pearlman. Um den finanziellen Nutzen auf der Ebene des Unternehmenserfolgs zu messen, wird jedoch mit hohem Aufwand evaluiert, was die Kennzahlen verdeutlichen. In die Berechnung von Kosten und Nutzen gehen unter anderem ein: der Nutzen des Trainingsprogramms, die Dauer des Trainingseffekts auf die Leistung in Jahren, die wahre Leistungsdifferenz zwischen Trainierten und Untrainierten, die Trainingskosten pro Teilnehmer und die (Standardabweichung der) Leistung der Untrainierten in Geldeinheiten. Die Kennzahlen belegen zwar ein umfangreiches Evaluationsdesign mit Kontrollgruppe und Zeitreihenmessung. Sie zeigen aber auch, dass Verhaltensvariablen messbar und auf finanzielle Kenngrössen übertragbar sind. Oft scheitert die Erhebung relevanter Indikatoren an Killerphrasen, die aus Angst vor Veränderung oder Durchschaubarkeit oder vielleicht aus Denkfaulheit den Mythos der "Nicht-Messbarkeit" verbreiten.

Allerdings wird auch vor der irrigen Annahme gewarnt, man könne komplexen Humansystemen mit Simplifizierungen, wie der Balanced Score Card-Methode oder anderen, gebräuchlichen Modellen gerecht werden.

Im Vergleich zum grundlagenwissenschaftlichen Ansatz von Applied Personal Science® des Schweizer Physikers Dr. Peter Meier erscheinen die Balanced Score Cards zudem letztlich vom regelmässigen Aufwand her wesentlich komplexer und sind für eine Firma deshalb wesentlich kostenintensiver.

Es scheint, dass je weniger man Humansysteme grundsätzlich versteht, desto komplexer die simplizistischen Modelle darüber ausfallen müssen.

Warnung
Warnung vor Denk- die zu
Humankatastrophen werden

Personalverantwortliche, vor allem auf höchster Ebene, seien deshalb vor den Verkaufstricks der Modellhausierer gewarnt. Es handelt sich in aller Regel um überlieferte Denkfehler klassischer Philosophie und Psychologie. Ohne eine neue Grundlagenwissenschaft kommen deshalb zwangsläufig solche Allsätze zustande:

• "Resultate von Investitionen in weiche Faktoren (Training, Unternehmenskultur etc.) lassen sich nicht quantitativ darstellen."

• "Es gibt zu viele Variablen, als dass der Einfluss auf die weichen Faktoren ermittelt werden könnte."

• "Messen ist nur im Finanz- und Produktbereich sinnvoll."

• "Wenn man den Return on Investment nicht berechnen kann, macht es keinen Sinn, die weichen Faktoren zu bewerten."

• "Eine gesellschaftliche Änderung oder eine Einstellungsänderung braucht einen langen Zeitraum."

Solchen oder ähnlichen Statements kann das Personalwesen heute immerhin Kennzahlen von sechs leistungsunterstützenden Feldern entgegenhalten:

1. Unternehmensziele: Kennzahlen über Zielvereinbarungen und Zielerreichung, 

2. Ressourcen: Kennzahlen über Material, Führungskräfte und Prozessqualitäten, 

3. Personalentwicklung: Kennzahlen über das System von Auswahl, Bildung und Entwicklung von Mitarbeitern, 

4. Mitarbeiterpotenzial: Kennzahlen über Mitarbeiterbeurteilungen, -qualitäten und Entwicklungsprozesse, 

5. Information: Kennzahlen über Informationsflüsse, -medien und -ziele,

6. Motivation: Kennzahlen über Zufriedenheiten und Engagements. Hierfür Indikatoren mit hoher Performance in einem mitarbeiterorientierten Prozess zu finden, ist die eigentliche kreative Aufgabe des Personalwesens. Sie kann nur unternehmensspezifisch geleistet werden. Dennoch sollten bewährte Kennzahlen des Personalwesens auf Tauglichkeit im eigenen Unternehmen überprüft werden. Einige denkbare Indikatoren werden nun vorgestellt.

Nur und ausschliesslich in Form von Zeitreihen spiegeln sie die Entwicklung des systemischen Zustands wider und kann damit einem lebendigen System mit wechselnder Belegschaft kaum wirklich gerecht werden. Kennzahlen versuchen dabei mehrere Zwecke zu erfüllen. Sie 

• verdeutlichen eigene Aktivitäten und Prozesse,

• zeigen bedeutende Einflussfaktoren des Geschäftsprozesses auf,

• veranschaulichen Beziehungen zwischen den Teilsystemen eines Unternehmens,

• belegen Zusammenhänge von "weichen" und "harten" Erfolgsfaktoren, 

• verdeutlichen Schwachstellen, 

• belegen das aktuelle Leistungsniveau u.v.a.m.

Kennzahlen sind demnach bedeutsame Indikatoren für das Controlling im Personalwesen und den Unternehmenserfolg.

Ein internationaler Vergleich zeigt, dass besonders deutsche und österreichische Personalmanager mit kennzahlen- und kostenorientierten Ansätzen arbeiten. Hingegen ist etwa das amerikanische Personalmanagement am striktesten auf Erfolgsfaktoren und den internen Kundennutzen ausgerichtet, gefolgt von Spanien und Frankreich. Doch gerade wegen der Dominanz von Kennzahlensystemen in deutschen Unternehmen ist vor übertriebener Zahlengläubigkeit zu warnen: 

Erstens werden oft nur Finanzkennzahlen zur Unternehmenssteuerung herangezogen. Wenn man Balanced Scorecard dermassen eingeschränkt realisiert, wird der eigentliche Sinn verfehlt.

Balanced Scorecard erweist sich gerade deshalb als strategisches Entwicklungsinstrument, weil es Verhaltens-, Wissens-, Entwicklungs- und Einstellungsaspekte der Prozessbeteiligten berücksichtigt.

Zweitens können Kennzahlen trügen. Besonders bei der quantitativen Erhebung, Analyse und Interpretation weicher Faktoren wie Seminar- und Mitarbeiterqualitäten, Lerntransfer, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheiten tritt die aus der empirischen Sozialforschung bestens bekannte selektive Wahrnehmung auf.

Dies sind zum Beispiel der Pygmalion-Effekt, der Hawthorne-Effekt, der Halo-Effekt, die Tendenz zur Mitte, die Tendenz zum Extremwert oder die Ausblendung relevanter Erhebungsgrössen.

Diese und andere Fehler führen dazu, die Realität verzerrt wahrzunehmen und unter Umständen suboptimale oder sogar falsche Steuerungsentscheidungen zu treffen. Drittens beraubt sich ein ausschliesslich auf quantitative Methoden zurückgreifendes Personalwesen der Möglichkeit, tiefere Einblicke in systemische Zusammenhänge zu bekommen (etwa in die aktuelle Motivationslage von Mitarbeitern und Führungskräften). Nur, wenn quantitative und qualitative Erhebungsmethoden angewendet, quantitative und qualitative Daten erhoben und gemeinsam diskutiert werden, ergibt sich ein realitätsnaher Eindruck der unternehmensinternen Prozesse. Diesbezüglich besteht in deutschen Unternehmen noch ein erheblicher Veränderungsbedarf. Eine quantitative Studie über 907 deutsche Unternehmen mit jeweils über 2.000 Mitarbeitern zeigte unter anderem, dass 97 Prozent der befragten Personalabteilungen häufig quantitative Daten verarbeiten. Dagegen verarbeiten nur 38 Prozent häufig qualitative Daten - meist deshalb, weil sie schwierig zu operationalisieren sind.

Der Autor zieht nach seiner Gesamtanalyse das vernichtende Fazit, die Controllingfähigkeit der Personalprozesse sei bei den weitaus meisten befragten Unternehmen nicht einmal ansatzweise gegeben. Dem wäre hinzuzufügen, dass Personalverantwortliche offenbar einem komplexen Lügengebilde noch weniger gewachsen sind, als einer wirklichkeitsgerechten Wissenschaft als Grundlage zum Verständnis realer Humansysteme von ihren Auswirkungen her. Es ist zu hoffen, dass sich mit schlüssigen Modellen auch die Akzeptanz des Controlling im Humanbereich steigern lässt.

Einwände
Die Einwände

Die genannten Einwände sprechen aber nicht grundsätzlich gegen den Einsatz von Kennzahlen im Personalwesen. Auf Kennzahlen zu qualitativen Faktoren können wir aufgrund ihrer fundamentalen Bedeutung für den ökonomischen Erfolg nicht verzichten. Vielmehr muss es darum gehen, Strategien und Massnahmen zu entwickeln, die für das Unternehmen oder die Personalabteilung relevanten Indikatoren zu definieren, sie fortlaufend valide zu erheben und ebenso fortlaufend kritisch zu analysieren, gegebenenfalls zu revidieren. Damit Kennzahlen über qualitative Prozesse im Personalwesen sinnvoll interpretiert werden, müssen einige grundlegende Bedingungen gewährleistet sein:

• Kennzahlen sollten die tatsächliche Performance der Personalprozesse erfassen. Unwesentliche Kennzahlen sind auszuschliessen, da sie nicht im Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg stehen.

• Abteilungsspezifische Kennzahlen sollten durch alle Prozessbeteiligte gemeinsam definiert werden. Durch eine grössere Beteiligung der relevanten Mitarbeiter erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, die tatsächlich bedeutsamen Indikatoren zu identifizieren.

• Bei der Auswahl relevanter Kennzahlen sind Anforderungen interner und externer Kunden sowie unternehmensinterne Prozesse zu berücksichtigen. Eine überwiegend auf monetäre Kennzahlen bezogene Perspektive führt den systemischen Ansatz der Balanced Scorecard ad absurdum. 

• Erkenntnisse aus qualitativen Erhebungen, wie zum Beispiel aus offenen Interviews, dürfen durch den Einsatz von Kennzahlen nicht verdrängt oder verleugnet werden. 

• Redundante, zu detaillierte und aufwendig zu erhebende Kennzahlen sollten ausgeschlossen werden. In der Regel erhält man mit einer grösseren Anzahl leicht zu erhebender Kennzahlen dieselbe realitätsnahe Abbildung wie mit einigen wenigen, sehr präzisen, aber kostenintensiven Indikatoren. Die erstgenannten weisen zwar oft eine gewisse "Unschärfe" auf. Sie sind aber in der Regel kostengünstiger zu erheben. Hier gilt es, jenen Prozessen im Unternehmen nachzuspüren, die - quasi nebenbei - interessante Kennzahlen für das Personalwesen generieren.

• Kennzahlen über Soft-Skills der Mitarbeiter sollten aus verschiedenen Perspektiven erhoben werden (Fremd- und Eigenbeurteilungen). Dies ist von zweifachem Vorteil: Zum einen entstehen durch die Spiegelung der Perspektiven gültigere Erkenntnisse. Zum anderen entspricht dieses Verfahren dem aufgeklärten Anspruch der Balanced Scorecard, die Perspektive der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Bei offener Kommunikation kann sich dies auf weiche Faktoren wie Arbeitsplatzzufriedenheit oder Mitarbeitermotivation nur günstig auswirken. 

Zwar wäre es optimal, wenn jedes Unternehmen beziehungsweise jede Personalabteilung die für das Personalwesen wichtigen Kennzahlen in einem differenzierten Prozess selbständig generiert. Dennoch lassen sich einige erprobte Messgrössen unternehmens- und branchenübergreifend zusammenstellen. Tabelle 1 zeigt nachfolgend Kennzahlen des Personalwesens, aufgeteilt nach den relevanten Aufgabengebieten, wie sie sich aus der aktuellen Literatur zur Personalentwicklung und zum Bildungscontrolling ableiten lassen. Ihre Summe skizziert somit ein innovatives Personalmanagement, das harte und weiche Erfolgsfaktoren gleichermassen berücksichtigt. Die obige Auflistung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie sollte jedoch acht wesentliche Merkmale eines Kennzahlensystems im Personalwesen veranschaulichen:

• Einzelne Kennzahlen sind abhängig von der spezifischen Unternehmenskultur und damit nicht generell gültig. So ist etwa die Zahl über Vorgesetzte, die 360-Grad Feed-back-Bewertungen von ihren Mitarbeiter einholen, mit einem aufgeklärten, partizipativen Führungsstil eng verbunden. Ein zweites Beispiel: Die Zahl der bedarfsorientiert konzipierten Seminare basiert auf einem systemischen Verständnis von Weiterbildung. Innovative systemische Weiterbildung ist voll und ganz auf die Unternehmensziele und damit eng auf den Unternehmensbedarf ausgerichtet. Nur in einem entsprechenden Unternehmenskontext wird eine derartige Kennzahl erhoben. 

• Es macht Sinn, einige Kennzahlen durch externe Evaluation zu erheben. So wird zum Beispiel die Güte der Unternehmenskultur mit grösserer Wahrscheinlichkeit valide erhoben, wenn das Erkenntnisinteresse nicht durch "Betriebsblindheit" geleitet wird. Ist das Unternehmen an einem aufrichtigen Feed-back interessiert, wird es externe Gutachter auch nicht als Hofberichterstatter oder Auftragsschreiber einsetzen. Vom externen Berater sollten Personalverantwortliche ein möglichst unabhängiges Gutachten verlangen. 

• Kennzahlen über Dimensionen, die sich auf menschliche Einstellungen oder menschliches Verhalten beziehen, können nicht mit betriebswirtschaftlichen, sondern nur mit sozialwissenschaftlichen Methoden erhoben werden. Dies verlangt von Evaluatoren ein besonderes Mass an Kompetenz. Sie müssen nicht nur quantitative und qualitative empirische Verfahren kennen, sachgerecht anwenden, die Daten jeweils für sich interpretieren und miteinander in Bezug setzen. Darüber hinaus benötigen sie auch ein überdurchschnittliches Mass an sozialer Kompetenz. "Eine Evaluation dieses Typs ist zwar nicht billig, aber sie ist preisgünstig im Vergleich zu den Kosten von Fehlentscheidungen ...".

• Balanced Scorecard im Personalwesen nutzt bestehende Instrumente der Unternehmens- und Personalentwicklung. Aus Gründen der Effektivität ist anzuraten, zunächst jene Kennzahlen zu erheben, die sich aus existierenden Instrumenten leicht ableiten lassen - und natürlich sinnvoll sind. Wenn ein Unternehmen zum Beispiel im Intranet eine Datenbank des Wissensmanagements aufgebaut hat, könnte eine Kennzahl in der Zugriffshäufigkeit, unterteilt nach Abteilungen, Standorten, Sachgebieten etc., bestehen. Diese Kennzahl gibt über selbstgesteuerte Lernprozesse der Mitarbeiter Auskunft (Lern- und Entwicklungsperspektive). 

• Balanced Scorecard im Personalwesen entwickelt innovative Methoden der Kennzahlenerhebung. Wenn Unternehmen Innovation umsetzen wollen, werden sie nicht umhin kommen, innovative Kennzahlen auch innovativ zu erheben. So ist beispielsweise bekannt, dass sich Interessengegensätze zwischen Personalabteilung und Betriebsrat nachteilig für das Unternehmen und die Belegschaft auswirken. Erkennen sich die Beteiligten als Kooperationspartner an, können Reibungsverluste und unproduktive Zeiten vermieden werden. Warum also nicht eine Kennzahl einführen, die nachweist, bei wie vielen relevanten Prozessen oder Entscheidungen Personalabteilung und Betriebsrat konstruktiv zusammenarbeiten? Ein kurzes standardisiertes Statement der Beteiligten in bezug auf einen spezifischen Prozess, telefonisch oder per E-Mail abgefragt, sollte genügen und zudem äusserst valide sein. Diese Kennzahl gibt über das Binnenverhältnis der Kooperationspartner Auskunft (Perspektive der internen Kunden).

• Welche Kennzahlen auch immer erhoben werden, stets gilt für solch ein weitreichendes Instrument der strategischen Organisationsentwicklung, dass es kontinuierlich gepflegt werden muss. Hierfür ist eine personalverantwortliche Person oder Projektgruppe zu benennen, die zwar nicht alle Kennzahlen aus dem Bereich des Personalwesens selbst erhebt, aber dafür sorgt, dass sie regelmässig eingebracht und analysiert werden. Balanced Scorecard ist mit einer gut geführten Homepage oder Datenbank vergleichbar. Niemand interessiert sich für einen Sachstand, der mehr als sechs Monate zurückliegt, denn nicht nur schnellebige Branchen benötigen möglichst aktuelle Informationen über den Systemzustand. 

• Die für Balanced Scorecard Verantwortlichen haben weiterhin die Aufgabe, den Wert des Erhebungssystems stets aufs Neue zu hinterfragen. Das entwickelte Kennzahlensystem ist in bezug auf seine Gültigkeit und Relevanz fortlaufend zu validieren. Zudem ist die Ansicht der internen Kunden einzuholen, von denen spezifische Kennzahlen geliefert werden. Sie sind periodisch zu fragen, inwieweit die Erhebungsmethoden angemessen sind. 

• Letztlich sind die Kennzahlen des Personalwesens unternehmensintern zu kommunizieren, und zwar aus zwei Gründen. Zum einen wird der Wert qualitativer Personalarbeit abteilungsübergreifend verdeutlicht. ("Tue Gutes und rede darüber." "Klappern gehört zum Handwerk."). Zum anderen steigt die Performance des Systems, wenn die Beteiligten ihre arbeitsbezogenen Qualitätsindikatoren fortlaufend verfolgen. Hierfür sind alle erprobten und - je nach Rahmenbedingungen einige innovative - Informationswege zu nutzen. 

Ein Beispiel aus der Chipherstellung soll dies verdeutlichen: Als einziger nennenswerter Konkurrent auf dem Weltmarkt der Mikroprozessoren konnte sich im Jahr 2000 das Unternehmen AMD (Advanced Micro Devices) gegen das Unternehmen Intel behaupten. Dies gelang vor allem durch die Produktion von Chips auf Kupferbasis in der neuen Produktionsstätte in Dresden. Um solche technisch ausgefeilten Produkte zu erstellen, werden sogenannte "Reinräume" benötigt, in denen ein annähernd keimfreies Klima herrscht. Der Grad der Luftreinheit in den Produktionsräumen wurde nun seit Beginn der Produktion 1999 im Dresdner AMD-Werk täglich gemessen und auf einer grossen Tafel optisch ansprechend visualisiert. Zudem zeigte die Tafel die aufwärtsstrebende Kurve der erwünschten Luftreinheit, wie sie für das Jahr 1999 als Zielvereinbarung getroffen wurde. So waren Ziel und Realität direkt miteinander vergleichbar. Die Tafel stand nun direkt vor dem Eingang der Kantine. Jeder Mitarbeiter musste sie täglich mindestens einmal wahrnehmen. Jeder Mitarbeiter trug auch durch sein spezifisches Verhalten zur Zielerreichung bei. (So sollten Mitarbeiter in der Chip-Produktion zum Beispiel zwei Stunden vor Arbeitsbeginn nicht mehr rauchen, da noch in diesem Zeitraum Teermoleküle aus der Lunge abgeatmet werden. Auf Chip-Rohlinge wirken sich Teermoleküle verheerend aus). Es verwundert nicht, dass die Jahresziele der Reinraumqualität für 1999 weit übertroffen wurden.

Tabelle 1

Pygmalion

Der Pygmalion-Effekt in der Physik

Hawthorne
Der Hawthorne-Effekt


ist ein Phänomen der gruppenbasierten Beobachtungsstudien, das in den 1920er-Jahren bei Experimenten in den Hawthorne-Werken (Illinois, USA) entdeckt wurde.

Halo
Der Halo-Effekt


Ein besonderes Merkmal (oder eine besondere Fähigkeit) überstrahlt alle anderen. Z.B. die Kleidung oder das selbstsichere Auftreten oder die Wortgewandtheit "blenden" den Beurteiler, so dass er zu einer differenzierten Beurteilung einzelner Leistungsaspekte nicht in der Lage ist.

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